よくあるご質問
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Q31
With/Postコロナの時代で求められる人事評価はどういったものでしょうか？
A
フリクレアでは、これからの社会 ＝ With/Postコロナの時代で求められるのは、＜プロセス見える化と人事評価の融合 ＝ プロセス主義®＞だと考えています。
※プロセス主義®とは、「見える化」と「プロセス評価」をセットにした、ポスト成果主義を担う新しい業績改善と人事マネジメントのコンセプトのことです。結果を担保するプロセスを見える化した上で、人事評価とリンクさせ〝進化したプロセス評価®〟で人財育成と業績アップを支える点が特徴です。
コロナ禍の今、テレワークやオンライン会議など働き方が劇的に変化しています。With/Postコロナの時代における働き方の管理や人事評価の在り方が問われています。
働き方をどう見える化し、ニューノーマルに対応しながら、これまでのやり方をどう進化させて生産性を上げ、効率的に成果を出すのか？ 働き方改革やジョブ型の宣伝文句に惑わされずに、いかに新時代に合った人事評価制度を構築するのか？ そういった本質的な視点で考えることが求められているのです。
そんな中にわかに喧伝されるようになったジョブ型雇用は心配です。テレワークや在宅勤務の見える化もままならないまま、すでに失敗している成果主義的な要素を強めようとしても、残念ながらまた失敗することが見えています。
With/Postコロナの時代に合わせたニューノーマルに対応していくためにおすすめするのは、見える化とプロセス評価を掛け合わせるという新しいコンセプトである〝プロセス主義® 〟だと弊社は考えています。見える化でテレワークや在宅勤務でやるべきプロセスが行われているかを確認し、成果をあげるためのきちんとプロセスを踏んでいればプロセス評価で報いる。それがプロセス主義®が目指すゴールになります。
（参考サイト）
Q32
成果主義とプロセス評価、どちらが望ましいと考えますか？
A
成果主義 VS プロセス主義という二者択一ではなく両方必要です。
成果主義の重要な構成要素としてプロセス評価を取り入れます。そして、評価設計上は、役職や目的に合わせて成果とプロセスの評価比率を変えます。例えば、「成果（結果の数字）：プロセス要素」の比率は、一般社員であれば20：80％ ～ 0:100%、管理職クラスで50：50％ ～ 80:20%といった感じです。
ちなみに、結果の数字しか見ない“誤った成果主義”の場合は、この比率が100：0％になります。
実は全社員を対象に、プロセス評価100％を実際に導入した会社もありますが、業務プロセス分析や見える化などの準備を行わないまま、精神論・理想論に走り過ぎて業績が落ちてしまい、すぐ元の成果主義に戻ってしまいました。プロセス評価設計の前には、プロセスの標準化・見える化が必要だということです。
成果主義とプロセス主義両方必要だと申し上げましたが、補足しておかなければならない点があります。それは、結果がすべてという誤った常識からの脱却という視点です。
「業績の継続的改善」という永遠の経営課題を経営者や営業責任者は突きつけられます。組織の目標数字に責任を持つ営業リーダーは、売上や利益などの目標数字から逃れられません。しかし、もはや、結果だけを追い求めても業績は上がらないということはっきりしています。結果の数字にしか目を向けず、精神論で叱咤激励するだけのこれまでの古いやり方では通用しません。目先の数字だけに囚われ、プロセスを無視する会社や組織は、業績アップはおろか今では生き残ることすら難しいのが現実です。
「結果がすべて」 ――― よく聞く使い古された言葉です。しかし、誤ったビジネスの常識にすぎません。しかし、この目先の結果主義(短期的な結果主義)という誤ったビジネスの常識が、継続的な業績改善にとっての最大の壁なのです。
「業績アップという結果は“正しいプロセス”の延長線上にしかない。」
目先の結果にしか目を向けない「誤った成果主義 = 結果主義」はすでに崩壊。これからは“プロセス主義®”を追求しなければならない時代です。業績アップのためには、できる営業が行っている成果につながりやすいプロセスを標準化・見える化して、プロセス評価で支えながら、カイゼンを繰り返し本気で徹底することが求められます。
『成果主義からプロセス主義®へ』。フリクレアが世の中に問いかけ、追い続けるテーマです。
（参考コラム）
Q27「営業は結果がすべて。プロセスを評価するというのは甘い考えではないでしょうか？」にも、同様の趣旨を述べていますので、そちらも併せて参照ください。
Q33
成果しか評価されない場合、モチベーションを維持できますか？ また、生産性を保つことはできますか？
A
生産性向上のためには評価より、まずプロセスの見える化と組織の仕組みが必要です。
質問が2点あると思いますが、ここでは主に後半の「生産性」について回答します。前半部分は「モチベーションが維持できないと、真面目に仕事をしたくなくなるので生産性が下がる」という趣旨の質問かと推測しますが、それは簡単に言うと「やる気がなければ仕事をしません」ということなので、組織においては許されない言い訳になってしまいます。そこでご質問の趣旨とは少しずれるかもしれませんが、角度を変えて生産性を上げる際に大切になる【生産性向上のためのプロセスの見える化の視点】から、以下のように説明します。
最近はだいぶ怪しくなってきましたが、世界に誇る日本の製造業。その強みの基は何でしょうか？ ・・・・・・・ それは、「見える化」と「カイゼン」です。
生産工程を見えるようにして、途中にチェックポイントを設ける。何か起こればすぐラインを止める。問題の原因を確認して、カイゼン策を考えて施す。このような、カイゼンサイクルを繰り返していきます。
一方の、営業を中心としたホワイトカラーはどうでしょうか？ 残念ながら、「営業も工場と同じようにしっかり見える化できている」という話は、あまり聞いたことがありません。逆に、精神論が多い、無駄が多い、そもそもブラックボックスなので何をやっているかぜんぜん見えない、とはよく指摘されるところです。
また、「PDCAを回す」という言葉は、当たり前のように使われていますが、実際にPDCAサイクルを回せている会社はどれくらいあるでしょうか？ それほど多くないはずです・・・
しかし、工場でできることが、なぜ、営業現場ではできないのでしょうか？ 同じ日本人なのに・・・ 不思議ですよね？ 次の３つの理由が考えられます。
まず、「営業は属人的なので、やり方を他人に見せたり共有する必要はない」という思い込み。
次に、「精神論・根性論ばかりで、科学的にモノゴトを考えようとしない」という思考停止のくせ。
そして、極めつけが「肝心のカイゼンするモノが見えない」ということです。
特に、3番目の実物が見えないという点が大きいですね。
見えないからカイゼンしにくい。しかし、見えないからといってあきらめずに工夫して
少しでも見えるようにする。だから、プロセスの見える化が必要だ、ということなのです。
上記のように、営業を中心とする日本のホワイトカラーは、個々の社員の属人的なやり方ばかりに頼って、プロセスの標準化・見える化、ノウハウの組織的な共有を怠り、組織的な分業を行っていないので、生産性の高い製造業と比べ生産性が低いと言われています。
個人のモチベーションややる気をうんぬんする前に、生産性向上を通してプロセス見える化が、業績アップにつながるような組織的体制を整備すること順番としては先なのです。簡単に言えば、「生産性を上げるためには、工場でやっていること（見える化やカイゼン）を、ホワイトカラーが働くオフィスでもやる必要がある」ということです。
「見える化が生産性向上を通して業績アップにつながる５ステップ」を紹介します。
①営業プロセスの「標準化」 → ②ツールによる「見える化」 → ③組織内での「共有化」 → ④「人財育成」による営業力強化 → ⑤「カイゼン・徹底」による業績アップ
以下のサイトの「プロセス見える化の5ステップの図」も併せてご覧ください。
Q34
よくある成功事例は営業用に脚色されたものが多く、正直どこまで信用してよいのか迷います。失敗しやすいパターンや事例も教えてください。
A
人間の心理として、きれいにまとめられた成功事例より失敗事例の方が聞く人の心に残るようです。『７大失敗パターン』と一緒に失敗事例を紹介します。
【失敗パターン①】経営や上司が、プロセス主義の本質が理解できていない
（プロセスを軽視する。当然、見える化ツールは活用されない。）
プロセス見える化やプロセス評価は、これまで常識とされてきた目先の結果主義からプロセス主義へのパラダイムシフトであり、残念ながら全員がすぐに腑落ちして理解できるものではありません。イノベーティブな考え方なので、課題意識を持ち解決を模索してきた人にはすぐにわかるのですが、そうでない課題意識を持たない人には、なかなか本質をご理解いただけないケースがあるのが弊社の悩みです。
ある大手メディア会社の事例をご紹介しましょう。この会社では、社長がプロセス評価に興味を持ち社員教育の担当役員に導入を指示しました。「科学的なマネジメントを実践しているできるタイプを、パイロットの対象にしなければならない」ということを何度もお伝えしていたのですが、彼はできない部署も何とかしたいというやさしい気持ちから、人柄で管理を行っているチームでプロジェクトをスタートさせてしまいました。
このチーム長は自分達がどうやれば効率的に結果を出せるかわかっていないので、プロセス棚卸しや標準化がまずうまくできません。資料作成能力も低いので、見える化ツールの出来も今一つ。また、コンサルタントがアドバイスしてくれた活動プロセス取組強化も、自分達はやらずに若い社員だけにやらせようと勘違い。約半年のプロジェクトになりましたが、本質を最後まで理解することができず、また、KPIの見える化などプロセスマネジメントにも着手できず、担当マネージャーは結局配置換えという残念な結果になってしまいました。
表面上は、人選ミス、目的の理解不足というこの後説明するパターンのようにも見えますが、その底にはプロジェクトの実質的な責任者である担当役員とチーム長が、誰が適任か、なぜプロセスを見える化してマネジメントするのか、ということの本質理解ができていなかったことが根底にありました。
【失敗パターン②】人事評価が、結果の数字重視のまま
（営業がいくらプロセスを大切にし、取り組んでも報われない。）
フリクレアの起業のきっかけになった話です。起業前に勤めたソフトブレーンというIT起業では、100以上の大手・中堅企業の営業支援ツール導入やプロセス改善をお手伝いしましたが、正直言ってそのすべてがうまくいったというわけではありませんでした。ツールの使い勝手の問題、日報で収集した情報やデータをマネージャーが見ていない、プロセス徹底に関して経営陣が本気でない。様々な理由が考えられましたが、その中でも「人事評価がリンクしていないのが一番の原因」ではないかと感じました。
今の時代、成果をあげるためにはプロセスも大切にすべきだという提案をして、真っ向から反対する人はあまりいません。むしろ、結果を出すためにはプロセスも大事であることに気づき、本気で何とかしたいと考えている人も多いと実感しています。
しかし、人事評価が今まで通り結果にしか目を向けていない場合、残念なことにせっかくのプロセスを大切にしようとする考え方がなかなか浸透しないのです。結果的には、新しいマネジメント方やツールのせいにして、プロセスを大切にする試みが後退したり、ひどい場合はその反動で、極端な結果主義や精神主義に戻ったりするケースもありました。
また時代的には、成果主義の崩壊が叫ばれ始めた時期でもありました。頑張れば報われるというふれこみで導入された成果主義は、上の言うことを聞くイエスマンが評価されやすい不公平な人事運用を招き、ひどい場合は、リストラの道具と化していました。そういった状況を目の当たりにし「理不尽な結果主義で多くのビジネスパーソンが疲弊している状況を何とかしたい」という想いが沸々と湧いてきました。そこで、成果主義に代わる新しい評価制度としてプロセス主義を、何とか浸透させたいと考えるようになったのです。
【失敗パターン③】目的が不純
（管理強化やリストラなどを目的にすると失敗。あるいは、プロジェクトを進めるうちに、目的が変化してしまう ―― 数字集計用のITシステム寄りになってしまうケースが多い）
何のために見える化を行うのかという目的が組織に浸透していない場合も、失敗につながりやすいです。原因としては、導入前に十分な説明が行われていないなど周知徹底の不足があります。
あるいは、プロジェクトを進めるうちに、管理的思考が強くなり目的が変化してしまう場合もままあります。プロセス主義導入にあたっては、CRM/SFAなどのITツールとセットにすることも多いのですが、結果数字を集計する管理帳票寄りの方向にずれてしまうのです。
この最悪の事例は成果主義の導入経緯でしょう。
成果主義は、貢献度が低くても年をとっていれば高い給料がもらえるという不公平感や、昇進スピードの遅さという年功序列の問題を解決しなければならないという時代の要請に後押しされ、「頑張って成果を上げれば、上げた分給料が増える。若い人のモチベーションも上がる」、というふれこみで導入されました。しかし、その真の目的は、団塊の世代を中心とする将来的な人件費の膨張を防ぐという、いわば、「人件費の抑制」のためでした。成果主義は、日本企業においては1990年代から導入され始めましたが、「失われた20年」を経た今日、きれいな言葉でどう繕おうとしても人件費コントロールあるいはリストラのためのツールというネガティブなイメージが社員たちの心に根づいてしまいました。
同様にプロセスの見える化やプロセス評価も、その目的により薬にも毒にもなります。人材育成の助けにもなれば、厳しい管理のための道具にもなってしまうのです。もちろん人材育成を通じた継続的な業績改善のために使ってもらいたいというのが本来の趣旨ですが、所詮マネジメントのツール。ツールは使う側の心がけ次第なのです。悪い例ですが、できない社員を厳しく指導することが目的であれば、そうすることもできてしまうのです。どう使いこなすかは、経営や上司の拠り所とするマネジメントスタイル、目指す方向と心構え、すなわち、経営哲学が問われます。
【失敗パターン④】プロセス項目が多すぎる、徹底しない
（KPIなどデータで見るプロセスは１～５個。これ以上になると逆効果）
KPIやプロセス指標などのチェックするプロセス項目は増やし過ぎてはいけません。プロセスを整理し始めると、生真面目な人ほど完璧を目指し項目を増やしたがります。特に管理系の人は、項目が多い方が管理しやすいと考えるようです。現場の声を無視して、あれもこれもと入れたがります。しかし、過ぎたるは及ばざるが如し。項目が多すぎると焦点がぼやけてしまい、営業は入力の負荷ばかり増え、本来の目的を見失ってしまいます。
ある建築外装会社のコンサルティングを行った時の話です。この会社は東証2部への上場を目指していました。上場のために経営の透明性を示すため、プロセスの見える化を行いたい。これが本来の目的でした。
プロセスを整理する中で、様々な問題が見えてきたのはいいのですが、上場の審査基準を意識しすぎて、プロセス項目、特に内部統制がらみの管理項目を増やしてしまいました。目的が不祥事を起こさないための営業監視にすり替わってしまったのです。
「そんなに増やすと失敗しますよ」と止めたのですが、営業責任者の専務は聞く耳を貸さず箴言を聞いてくれません。上場に合わせてSFAツールも導入しようとしていたのですが、報告させる管理項目を20以上も設定してしまったため、入力の負荷が上がってしまいました。
結局は3ヶ月のテスト期間を経て、入力で疲弊する営業がかわいそうになり、プロジェクト責任者の専務は上場に向けた変革の手を緩めてしまいました。そして、SFAツールと連動するプロセスマネジメントの実践も骨抜きに。
せっかくいいところまで行っても、現場が大変そうだからと信念を曲げ、営業リーダーがいい人のふりをして中途半端な進め方をすると、組織はもとのぬるま湯や結果主義にすぐ逆戻りしてしまいます。
【失敗パターン⑤】ヒアリング対象者を間違えると、現場を納得されられない
（プロセスをまとめるためには、まず、誰もが認める「できる営業」を選ぶことが大前提。人選を間違えるとよい標準プロセスは絶対つくれない）
ある機械部品メーカーの人事担当常務が、プロセス評価の導入に興味を持ち、全社展開前にパイロット導入を行うことになりました。その命を受けた人事部長と担当マネージャーがプロジェクトを進めることになりましたが、現場のことをよく知らないため、営業プロセスのヒアリングを行う対象者の人選を間違えてしまいました。
「なぜ、自分が選ばれたのでしょうか？」という自覚のなさで、依頼していた分析資料も準備せずに手ぶらで打合せに参加する始末。何とか参考になりそうなノウハウや情報を聞き出そうとしましたが、本人の実力以上のものを引き出せるはずもなく、見える化ツールは間違いとは言えなくても何とも心を打たないレベルのモノになってしまいました。
その結果、他の営業からも「なぜ、彼を選んだのか？」「こんなプロセスでは改善の参考にならない」など厳しい意見が相次ぎ、プロジェクトを本格化することが難しくなってしまいした。ヒアリング対象者の変更含め、何とか軌道修正を図ろうとしましたが、人事部長はカッコいいことは言うものの肝心の時には丸投げ、担当マネージャーは自分の思い込みで楽な選択肢の方に流れてしまい、せっかくの常務の肝いりであったにもかかわらずやがてフェードアウトしてしまいました。
【失敗パターン⑥】組織変更で旗振り役がいなくなると、あと続きしない
（中途半端なところで満足すると推進の勢いが止まり元に戻ってしまう。あるいは、前任者否定主義）
一旦成功しても、旗振り役がいなくなったため、結局元に戻ってしまった失敗例があります。
ある大手外食チェーンの店舗開発部隊は、毎年目標の60％程度の達成率しか果たせず、社内の信頼を失いいわばお荷物扱いでした。このままではまずいということで一念発起。「個人力から組織力」をスローガンに、プロセス指標を活用した営業の見える化に挑戦しました。
「物件候補の事前調査行動」「紹介業者の新規開拓数」「調査中の物件候補数」などをプロセス指標に設定し、毎週営業会議でモニターしながら、事前立地調査や事業計画の精算を徹底したところ、なんと取組から半年で90%超達成を達成するまでに。毎年計画未達が常態化していた負け組が勝ち組に変身したのです。リーダーシップのある本部長の旗振りのもと、プロセス指標をしっかり設計し、標準プロセスの徹底を行った結果の勝利でした。
ところが、ここで終われば美談だったのですが、本部長が出世し担当をはずれると、徐々におかしくなっていきました。成功を支えていたプロセス評価の本格展開やプロセスの継続改善を、予算をケチって怠ったため、せっかく盛り上がりを見せていた社員のモチベーションがダウン。プロセス実践の熱も冷め、結局また目標予算や予算達成率を下げてしまったのです。
変革を進めるには油断してはいけません。中途半端なところで満足すると推進の勢いが止まり元に戻ってしまうという典型的なパターンでした。
【失敗パターン⑦】業務の効率化に取り組まず、営業強化だけを急がせる
（忙しさを理由に時間が経つと尻すぼみに。本当はプロセスが見えないから無駄が多く忙しい。いつまでたっても変われない。）
ある大手食品メーカーの営業見える化に取り組んだ時の反省談です。営業強化の方はうまくいき、目標としていた上位2割の重要顧客に営業リソースを集中することにより、優良案件数も増え利益率も高まったのですが、その負の効果で営業担当の社内事務作業が増え、残業時間も増えてしまったのです。
実は最初からこの点を心配していて、「次のステップとして、事務作業など社内業務の負荷を下げるプロセスも整備した方がいいですよ」という提案はしていたのですが、コンサルティングに使える予算的な問題もあり、結局手つかずになっていたツケがまわってきてしまったのです。お客様の予算のコントロールはできませんが、今から思えば、遠慮せずもっと強く言うべきだったと反省しています。
本来やるべきこと(大切なプロセス)に集中できるよう、その他の業務の効率化もセットで行い負荷を減らす、という生産性向上の視点も大切なのです。プロセス主義では「やるべきこと」(集中すべきこと)と「人に任せること」(分業などの仕組みで効率的に行うこと)を明確にして、メリハリをつけるのがポイントです。今までの仕事のやり方を変えなければ、単純にやることが増えるだけで社員は疲弊してしまいます。失敗するのは時間の問題というわけです。
経験上、成功と失敗は紙一重の差です。もう一歩の踏み込み、最後の詰め、本気でやり切れるかどうかが成否を分けます。結果を出すためのプロセス主義の本質を理解し、信じて徹底することです。
フリクレアは、プロセス主義浸透と徹底のための、導入後のサポート・アフターフォローサービスも行っています。【研修・アフターフォローサービス】もご覧ください。
尚、成功事例にもご興味ある方は【事例紹介】のページを参照ください。
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Q35
仕事のやり方は十人十色。各個人に自由にやらせて結果だけ管理すればよいのでは？
A
結果は正しいプロセスの延長線上にしかありません。結果を出すためのプロセスに真剣に取り組んでもらうために、プロセス評価が必要になるのです。
「結果がすべて」 ――― よく聞く使い古された言葉です。しかし、誤ったビジネスの常識にすぎません。古い営業管理の幻想によって刷り仕事のやり方は個人のセンスや努力次第であり、そのノウハウをまとめるのは難しいと考えている人がまだ多いようです。営業を例にとると、「営業のやり方は属人的なもの。100人の営業がいれば、100通りのやり方があっていい」。2000年の始めくらいまではまことしやかにそう言われていました。いまだにそう考えている会社も少なくないのではないでしょうか。
しかし今は、プロセス見える化の手法も進歩して、「できる営業の勝ちパターン」を体系立てて説明することができるようになっています。実は、できる社員＝営業でいえば、トップセールスのノウハウは、新人でもわかるように見える化が可能なのです。
「見える化」という言葉はビジネスでは一般化しましたが、営業を中心とするホワイトカラー分野では、まだまだできていないのが現状です。実際のところ、日本の誇る製造現場に比べ非効率だと指摘されて久しい。そう言われて、悔しく感じるのは私だけでしょうか。
しかし、モノづくりでできて、営業でできないはずがありません。違いは、営業は属人的だという思い込み。科学的な営業マネジメントの欠如。そしてそもそも肝心の「効率化するモノ」が見えないこと。今や、「見える化」という考え方の理解浸透、仕組みづくりとノウハウの蓄積・共有は待ったなしの急務です。
こちらの関連する質問もどうぞ → 「Q33： 成果しか評価されない場合、モチベーションを維持できますか？ また、生産性を保つことはできますか？」
Q36
業績アップなど効果について保証できますか？
A
プロセスの標準化・見える化やプロセス見える化マネジメントもしょせんツールなので使う人や組織次第です。保証はできませんが、標準化したプロセスの取組を徹底し、人事評価でも支えてくれれば、効果を高められる確率が上がることはこれまでの実績で確認できています。
プロセスマネジメント導入の効果については自信がありますが、業績アップについての保証できる立場にありません。プロセスマネジメントは他のマネジメント手段と同様にツールにすぎません。導入すれば必ず結果が出るというようなものではないことはご理解いただけると思います。あくまでもそれを使う組織や人がどこまで使いこなせるか ＝ 徹底できるかによります。業務遂行やプロセス実践を命令する権限や人事権もないので、コンサルタントの立場としてはできることには限界があります。
成果物として作成する “見える化ツール”は、できる社員のノウハウをまとめた「結果を担保するための虎の巻」であり、「人財育成の基本の型」になりますが、合格者を多数輩出している予備校や塾に行き、どんなに素晴らしい講師の講義を受けても、大学合格は保証されないのと同じです。最後はコンサルティングで学んだことを信じて実践しやりきれるか本人の意思次第です。
プロセスは現場がやるものという勘違いもありますが、その設計～取組徹底の指示～効果の実現は、経営や上層部の本気度次第です。組織風土も大きく影響してきます。課題と目的の共有、プロセス取組への強い意志と理解、結果だけでなくプロセスも見るプロセス評価とセットにすることが決め手になります。ですから、プロセスマネジメントに本気で取り組み徹底してもらえれば、その効果は自ずと出てくるという実績に基づく自信はありますが、日々のプロセス進捗を直接マネジメントできず、プロセス取り組みを徹底させるための強制力である人事権も持たない、当社が保証できると言えば嘘になります。
その代わりに、成功に導くための導入後のサポート ―――― プロセス主義浸透と徹底のための、導入後のサポート・アフターフォローサービスも行っていますので、併せてご用命いただければ効果を出す確率を格段に高めることが期待できます。
Q28に【アフターフォロー】の費用を記載していますので、そちらもご覧ください。
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