ちょっと一息

　会社の中で出世・昇進しようと思った場合に、一番賢い方法は何でしょうか？「一生懸命に働き結果を出す」。教科書的には正解ですが、現実の社会では別な残念な回答が存在します。それは「上司の言うことをよく聞くイエスマンになる」ことです。

　もっと正確に言うと、上司の言うことだけをよく聞き、仮にその判断や指示が間違っていると感じたとしても、決してそれを指摘することなく、お客様や社内の他部署のことも一切気にせず、言われた通りに愚直に従うことです。

間違っても、自分が正しいと思うことを貫き通したり、上司の間違いを正そうとしたりしてはいけません。

　ある時、直属の上司ではないのですが、プロジェクトを一緒に進めていた関連部署の先輩上司からビーンボールを投げられました。わけのわからない理不尽な指示です。さすがに、どうやればよいのか進め方のイメージすら浮かばないので困惑し、何かヒントでももらえないかと思って質問しました。「どうすればよいのでしょうか？」。ところが、その答えは予想外のものでした。「それを考えるのはおまえの仕事だ」。薄ら笑いを浮かべ意地悪そうな顔をしながらそう言ったのです。

　指示は出すが、上司はその具体的なやり方は教えない。考えるのは上司の仕事ではない。考えるのは部下の仕事ということでした。

　目標管理はP.F.ドラッカーが提唱したものですが、『目標と自己管理によるマネジメント』が正しい翻訳。目標管理の最大のポイントは、支配から自己管理によるマネジメントに代えること。本人の自主性に任せることで主体性が発揮され、結果として大きな成果が得られるという考え方です。

　本来は組織の業績と個人の成長や価値観が両立するように、目標設定と運用がなされなければ意味がありません。ところが実態は、結果管理、ノルマ管理やひどい時はリストラの道具になっているケースが少なくない。ドラッカーが本来意図したのとは全く違う運用になっているわけです。

　歴史が語るようにイエスマンだけをまわりに集めた経営は必ず崩壊します。私も自分が勤めた会社や取引のあった会社がダメになっていく例をいくつも見てきました。国内ではライブドア、ダイエー、海外ではフォードなどその例は枚挙にいとまがありません。

　自分の地位を脅かすライバルを蹴落として、自分より能力の落ちる人間ばかりを登用していれば、社員は会社のトップの顔色を見ながら働くようになります。組織はそのトップ以下にしかなりません。経営が愚かであれば、会社という組織の上位下達を原則とする制度上、部下も愚かになり、会社は衰退に向かうプロセスを着実に進んでいくことになるのです。

　「炭鉱のカナリア」という言葉があります。かつてガス探知機がなかった時代には、炭鉱夫はカナリアをカゴに入れて坑道を進みました。それはカナリアが有毒ガスを敏感に察知するからです。この危険察知能力が、多くの人の命を救いました。そこから転じて、「人の一歩先を歩き危険を察知して警鐘を鳴らすのが、○○の務めである」というように、その任にある人物が果たすべき役割を示し戒めるための比喩として使われます。

　ここから会社においても、危機を察知して警鐘を鳴らし、正しい方向に導くような働きをする能力を〝カナリアの警鐘〟と表現できます。

   会社の中で出世しよう、昇進しようと思った場合に、一番賢い方法は何でしょうか？

読者のみなさんはよくご存じだと思いますが、「上司の言うことをよく聞くイエスマンになる」ことです。

もっと正確に言うと、上司の言うことだけをよく聞き、仮にその判断や指示が間違っていると感じたとしても、決してそれを指摘することなく、お客様や社内の他部署のことも一切気にしないで、愚直にやっていくことです。間違っても、上司の間違いを正そうとしたり、他の人のことに気をつかったりしてはいけません。

　私が考える「プロセス」とは、あくまで、“業績アップや業務効率改善につながると会社が認めた「標準プロセス」”のことです。

　一方、各社員が自分勝手に、「自分はがんばっていると考えているだけで、会社が認めていないプロセス」は評価の対象にはなりません。

　これまでは、ほとんどの会社が標準プロセスを定めず、社員の属人的なやり方に任せていました。結果に結びつくプロセスが明確にされていないため、社員も仕方なく、自分なりに考えて良かれと思ってそれぞれの仕事をしていたのです。

　世界に冠たる日本の製造業では、トヨタにおける〝カイゼン〟を代表的な例として、生産効率向上の仕組みづくりが当たり前のように行われています。こういった地道な日々のカイゼンが日本の製造業、そして日本の経済の基盤を支えてきたのは皆さんご存じの通りです。

　一方、営業や事務、マーケティング、製品開発、経理、財務、法務などのホワイトカラーに目を向けてみるとどうでしょうか？

営業を例にとってみると、私自身もすでに１００社を超える企業の営業改善コンサルティングの場面において様々な話を聞いてきましたが、そのやり方やマネジメントの方法は、驚くべきことにここ３０年ほど本質的には変わっていないのが実態です。