心の報酬でモチベーションを支える

欲求段階説

   人間のもつ欲求を段階的に示して説明したのが、米国の心理学者アブラハム・マズローです。彼の「欲求段階説」は、人間の欲求を５段階の階層に分け、低いレベルの欲求が満たされると、人間はさらにもう一つ上の高いレベルの欲求を満たそうとし、最終的には自己実現を求めるようになるというものです。

有名な説なのでこのあたりは読み飛ばしてもらって構いません。詳細は割愛しますが念のため簡単にポイントだけおさらいしておくと、「生存・生理的欲求」「安全・安心の欲求」「所属愛・帰属の欲求」「自我・尊敬の欲求」そして「自己実現の欲求」が５段階の欲求です。

生存欲求、安全欲求あたりは今の日本では問題になることは多くありませんので、これを現代の仕事中心のとらえ方に置きかえると次のようになります。

※余談ですが、有名なピラミッドの図はマズロー自身の著書には描かれていないとのことですが、あまりにも有名な図なのでこのコラムでもフリクレアなりに修正して活用しています。

〔現代版〕仕事の欲求５レベル

     （レベル１）仕事・給料確保

          はじめの頃は、仕事を見つけ、給料をもらうために一生懸命に働く。

     （レベル２）防御・安定

そのうち、今の状態を維持したい、職を失いたくないという防御本能と安定志向が出てくる。

     （レベル３）承認・帰属

次に、基本的な立場が安定すると、会社の一員として認められ、人並みの給料と暮らしぶりを得たいという組織承認や帰属を意識するようになる。

     （レベル４）尊敬・賞賛

さらに、よい仕事をすることにより上司や同僚から自分の能力を認めてもらい、尊敬・賞賛され、出世したいと思うようになる。

     （レベル５）自己実現

最後は、自分のやりたい仕事や自分らしさを発揮できる創造的な活動をして、何かを成し遂げたい、自分の夢や理想を実現したいと思うようになる。

ここで、注意しなければならないのは、あくまで自己実現を求めてのことであって、成功したい、他人から賞賛されたいという気持ちがあるのであれば、それはまだレベル４の尊敬・賞賛の欲求ということです。本当の自己実現には、利害を超越して社会をよくしたいというような、ある種の奉仕の精神、あるいは無償の美学という感覚が含まれているのが特徴です。

自主性を活かすためのマネジメントでは、人の欲求レベルをこの〔現代版〕仕事の欲求５レベルをベースに考えていきます。

Ｘ理論、Ｙ理論、そしてＺ理論

米国の経済学者で心理学者でもあるダグラス・マグレガーは、『企業の人間的側面』において、Ｘ理論とＹ理論という二つの対立する考えを示しています。経営陣がどのような仮定に立って社員を〝管理〟しようとしているかで、その会社、職場そして部下の性格までもが決まると言います。

【Ｘ理論】

Ｘ理論では、経営者は次のように考えます。

「普通の人間は、生まれつき働くことは好きではなく、できれば仕事はしたくないと思っている。だから、たいていの社員は統制・強制・命令により管理されなければ、まともに働かない。向上心や野望ももたず、給料がもらえて安定した生活ができればよいと考えている」

Ｘ理論では、マズローの欲求段階説における「生存・生理的～安全・安心欲求」段階の人間を想定しています。経営者は、「目標が達成できればほめてやるが、できなければ怒り、場合によっては処罰する」といったアメとムチによる〝人の管理〟を行います。

Ｘ理論の問題は、社員が一定の生活水準に達し、より高次の欲求を求めるようになると効き目が薄れてしまう点です。また、Ｘ理論に従って経営を行う経営者は、会社の業績が上がらないのを、一緒に働く人間の性格のせいにしてしまいます。

【Ｙ理論】

　一方、Ｙ理論では経営者はこう考えます。

「普通の人間にとって、働くことは自然なことであり、仕事が嫌いなわけではない。目標達成のために懸命に努力するかどうかは、報酬や労働条件次第である。基本的には責任感があり、企業の問題を解決するための能力ももっている。企業は人間のもつ潜在能力のまだ一部しか活用できていない。環境を整え人間のさらなる可能性を解放すれば、企業の業績はもっと向上するはずである」

Ｙ理論では、「所属愛・帰属の欲求」以上の人間が想定されています。やりがいのある目標と責任を与えることによって社員を動かしていく、チャンスを与えるマネジメント法になります。

一見、Ｙ理論の方が現代のマネジメントにはよさそうです。しかし、ドラッカーはＹ理論を支持しながらも、Ｙ理論もＸ理論と同様に「所詮、人間はまじめに働かないのだから、アメとムチで管理しなければならない」という同じ前提に立つものであり、命令と従属の関係は変わりがないと批判しています。Ｘ理論と比べてＹ理論では、承認や尊敬、賞賛というより高い次元の欲求を刺激しますが、これも一種のアメとムチの〝心理操作〟による支配に過ぎないと言うのです。

なおＹ理論では、経営などがうまくいかない場合に社員は、人間のもつ能力を引き出す手腕が経営者にないからだと考えます。従って、社員が怠けたり、責任をとりたがらなかったり、創意工夫がなかったりしても、その原因は経営者の経営能力にあるということになるのです。

【Ｘ理論とＹ理論あなたはどちら？】

管理者になると、意識しているか否かの差はあるものの、部下の動機づけの仕方について何らかの持論をもっていると言われます。そして、どのような持論かによって、部下の働き方や組織の実態が決まってくるのです。このように、自分が信じている考え方が現実のものになることを「自己成就的予言」と言います。

上司が、「自分の部下は能力が低くてやる気もなく信頼できない。厳しく指導しないと動かない」という前提でいると、実際に部下はそのようになってしまいます。つまり、Ｘ理論の職場ができあがるのです。

逆に、「自分の部下はやる気も能力もあり信頼できる。部下を活かすも殺すも自分次第である」と考えていれば、Ｙ理論に沿った組織ができあがるのです。

さて、「Ｘ理論とＹ理論、あなたはどちらでしょうか？」

社会の生活水準が上がり、すでに生理的欲求や安全欲求などの基本的な欲求が満たされている今の時代では、Ｘ理論による管理では社員のモチベーションを維持したり、上げたりすることはとうてい期待できません。

しかし残念なことに、現実的にはまだまだ多くの企業が、Ｘ理論によって社員を管理しているというのが実態です。『ビジョナリーカンパニー』を書いた米国のジェームズ・コリンズも、「現実にはＸ理論的経営管理が大半の組織において支配的だ」と言っています。

例えばかつて、成果主義を真っ先に取り入れた富士通の経営者が、業績を下方修正した理由を聞かれて「従業員が働かないからいけない」と発言してひんしゅくを買ったことがあります。この社長はまさにＸ理論経営の信奉者だったわけです。

また、いまだに多くの会社で見られますが、上司の言うことをよく聞くイエスマンタイプを評価してしまうのも、まさにＸ理論的な管理を行おうとする経営者の本音の部分に潜む「基本的には社員を信用していない」という人間観が反映されているという説明ができます。

【Ｚ理論による人間重視の経営】

Ｘ理論・Ｙ理論はマズローの欲求段階説が基礎になっていますが、マズロー自身は「Ｚ理論」という次の時代を見すえた新しい理論を模索し始めていました。

Ｚ理論の草稿では、「重要なのは、金銭以外にもさまざまな報酬が存在すること。そして、物質的に豊かになり精神的にも成熟してくると、金銭的報酬の重要性は低下し、より高次の報酬の重要性が高まるということである。金銭的報酬が相変わらず重視されているように見える場合もある。しかし、その場合でも、金銭のもつ本来の機能が重視されているのではなく、愛や賞賛、尊敬を勝ち取ることができる地位、成功、自尊心の象徴として重視されることの方が多いのだ……」としています。

つまり、物質的に豊かになった現代では「自分がきちんと評価され、さらに上の仕事をまかされることにより、自己実現に至る機会を与えてもらっている」ということが「高次の報酬」なのです。一見、Ｙ理論と似ているようですが、管理する側から見るのではなく、社員の内発的な欲求に立脚している点が異なります。

ここで一連のシリーズでお伝えしている“自主性”の話につながってきます。

（関連コラム）自主性の罠？ ― 創造性は基本習得の後に生まれる；　自主性を育てる仕組みづくり；　自主性を育て結果を出す“営業プロセス見える化マネジメント

残念ながらマズロー自身は研究半ばで他界してしまいましたが、Ｚ理論の基本精神は確かにその後のビジネス界に息づいています。数十年先を見通す卓越した洞察であったことは現代に生きる我々が証人なのです。

期待理論

人がどのような心理的プロセスで動機づけられ、行動の選択とその持続がなされるのかというメカニズムを理論化した「過程説」にも人事評価との関連性を示す興味深い指摘があります。代表的なものとして、Ｌ・Ｗ・ポーターとＥ・Ｅ・ローラーによって提唱された期待理論モデルを紹介します。

この理論では、「人間は報酬を手に入れるために、目標達成に向け努力する。努力の成果が正当に評価され、相応の報酬で報われると、満足感を覚える。報酬への期待が満たされることによって、モチベーションが再び高まる」と考え、報酬への期待と評価の因果関係をわかりやすく説いています。

ここで注目したいのは、人事評価の納得性の大切さです。公正で納得性の高い評価が存在しなければ、期待理論によるモチベーション循環は成り立ちません。つまり、期待理論は、報酬に対する公正感という観点から、評価の重要性を裏付けしているのです。そして、自主性を育て支えるためにも、人事評価がポイントになってきます。

モチベーションが形成・維持されるメカニズムは、図２で示す心理的プロセスをたどるとわかりやすく理論的に説明できます。その趣旨を次に簡単にまとめました。

(Ⅰ)   人は報酬を得ることをモチベーションとして、目標を達成しようと努力する。

(Ⅱ)   努力・能力・センスを合わせた結果として成果が出ると、それに対して与えられるべき報酬への期待が膨らむ。報酬には、「内発的報酬」と「外発的報酬」の２種類がある。

(Ⅲ)   納得のいく評価が行われ適正な報酬で報われれば（報酬の公正感）、満足感を覚える。実際得られた報酬とそれに対して感じた満足度（フィードバック）の差が、その後のモチベーションに影響してくる。

(Ⅳ)   報酬への期待が満たされることによって、さらに上の次元を目指したいという気持ちが起こり、再びモチベーションが高まる。

(Ⅴ)   この心理的プロセスが循環的に続くことにより、モチベーションが維持され、実力と結果が高まっていく。

ここまで自主性や自己実現を支える基本となる、欲求段階説と期待理論について図を交えながら説明してきましたが、6000字超の長文になってしまいましたので、今回はこのあたりで止めておいて、また回を改めて「自己実現」についても詳しく解説する予定です。

参考文献：

『完全なる経営』（A.H.マズロー）　『企業の人間的側面』（ダグラス・マグレガー）　『さらばイエスマン 人が活きるプロセス評価』（山田和裕）

今回も最後まで読んでいただきまして、ありがとうございました。

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(株)フリクレア　代表取締役

山田和裕