ジョブ型雇用を成功させるために職務定義書をしっかりつくる

ジョブ型雇用は失敗すると言ったものの

前回のコラム（ポスト成果主義 ― ジョブ型雇用にだまされるな）ではジョブ型雇用（“ジョブ型”）に関して辛口の意見を書きましたが、会社の上の方からの指示でジョブ型導入を検討しければならずに困っている人もいると思います。そこで今回のコラムでは、それでもジョブ型を導入しなければならない方のために、その対応策をご紹介します。

ジョブ型にプロセス主義®の要素を取り入れる

ジョブ型を何となく胡散臭いと感じながらも、流れに乗り指示に素直に従うことも、組織の中で生きていく上で身につけなければならないビジネスパーソンの処世術です。ただ、前回指摘したように、ジョブ型は失敗する可能性が高いです。指示に従うだけで失敗しては元も子もないので、この機会を利用してひと工夫しましょう。ここはプロセス主義®の要素を取り入れ、業績改善に貢献できる本質的な人事変革のチャンスと前向きにとらえるのもひとつの考え方です。

そもそもジョブ型とプロセス主義®は相反するものではなく、プロセス主義®の考え方を取り入れることにより、本格的なジョブ型の職務定義書をつくることが可能になります。

名前を変えただけのジョブ型雇用にご用心

ただし、名前を変えただけで従来の評価制度と中身の変わらないニセモノのジョブ型が出回っているようですのでご注意ください。ジョブ型の実態を調査してジョブ型のサンプルシートを分析したり、ジョブ型雇用の導入支援と銘打った書籍にも何冊か目を通してみましたが正直がっかりしました。これまでの成果主義や職務制度の設計方法とほぼ同じで、焼き直しにすぎないのです。

「すでに機能していない古い評価制度を、名前を変えるだけでまた仕事のネタにしようとするとは、人事のプロとして恥ずかしくないのか。これでは失敗パターンをなぞるだけで何の改善も望めない。このままではまずい・・・」。人事関係者として良心がとがめますので、従来の評価制度においてないがしろにされていた「職務定義書」をしっかりつくるという視点を中心に、ジョブ型雇用を成功させるための‶使える職務定義書〟の作成ポイントを解説します。

使える職務定義書とは

　使える職務定義書とは、業績改善 ＝ 成果を担保する具体的なやり方（プロセス）を明記した本格的なジョブディスクリプション（以下‶使える職務定義書〟）のことです。使える職務定義書は、人事評価のためだけで実際のビジネスの役に立たない、数行程度のキーワードを並べただけの薄っぺらな職務定義書とはまったく異なる別物です。

職務ごとに果たすべき役割を具体的に‶標準プロセス〟で明確に定義して、現場で人財育成、業績改善のために本当に使える職務定義書やコンピテンシーモデルを作成します。

このように職務定義書をしっかり整備した上で、ジョブ型を導入するのであれば、それだけでは十分とはいえませんが、成功に一歩近づくことができます。

プロセスの見える化が先、職務定義書の作成は後

使える職務定義書の作成は、①できる社員の選定 ②プロセスの見える化 ③職務定義書の作成という３つのステップで行います。

ここで強調しておきたいポイントは、「まずプロセスの見える化を行う。人事評価用の職務定義書の作成はあと」という点です。

新しい人事評価を導入するにせよ、職務定義書をつくるにせよ、本来は職務ごとに求められる成果を出しやすい仕事のやり方、これまで属人的なやり方に任されていたそもそもの仕事の進め方を明らかにしなければなりません。単に人事制度のためだけの使えない職務定義書をつくっても意味がないのです。使えない職務定義書をベースにした雇用や評価制度がうまく機能しないのは、これまでの職務制度や成果主義で例を見れば明らかです。

ところがここにあまりスポットが当たらないまま、何となく精神論と非科学的なマネジメント（属人的なやり方）でやってきて、それでこれまではなんとか回ってきました。しかしコロナ禍でこのやり方の限界が露呈してしまっているのです。

ですから、この機会に本来もっと前にやっておくべきだった「職務の具体的な内容とあり方」にしっかりと向き合わないと、否定はできないものの抽象的で実際どうやればよいかわからない使えない内容になってしまうのです。

使える職務定義書のつくり方

重要な点なので「職務定義書をつくる前に、見える化が先である」ということを強調しましたが、職務定義の作り方に戻り３つのステップにそって説明していきましょう。

＜ステップ①＞ できる社員のやり方を標準化

まず「この人のプロセスであれば問題ないだろう」と誰もが認める「できる役員・部長クラスのキーマン」＋「現役の実務に詳しい人」を選びます。

特に、「できる役員・部長クラスのキーマン」が重要です。営業であればかつてトップセールスで、今はその業績が認められて営業部門の責任者を務めている人です。マネジメント視点を持っていることが重要なので、現役である必要はありません。

人選には十分注意してください！しっかりとした実績があり、かつ、科学的なマネジメント方に理解がある人が適任です。間違っても「実績は今一つだが、時間があるので、代役で〇〇さんにやってもらおう」というような、暇な人を充てる中途半端な人選は絶対やめてください。

＜ステップ②＞ プロセスの見える化

「できる社員」にヒアリングを行います。成果を効率的にあげるために実際どういう仕事のやり方をしているのかを詳しく具体的に聴き出して、対象となる職務のプロセスを見える化（棚卸・標準化・資料化・共有化）します。言葉をかえると、営業であれば、勝ちパターンをしっかり「標準化・見える化」して、成果と職務の明確化を行います。

余談ですが、フリクレアでは職務ではなく“業務タイプ”という言葉を使っています。同じ職務でも違う内容がある、例えば営業でも直接販売と代理店販売ではやること（プロセス）が異なるためです。

＜ステップ③＞ 使える職務定義書をつくる

整理した標準プロセスを〝見える化ツール〟という資料にまとめて、「人財育成の基本の型」をつくります。人財が成長しないと業績の継続的向上は望めない、人財育成とセットでなければジョブ型も機能しない、という考え方がベースにあります。

そして、見える化ツールを活用して、連携する人事評価設計と照らし合わせながら適宜修正し「使える職務定義書」を作成します。

見える化ツールが職務定義書のもとになる

ここで、職務定義書のもとにある〝見える化ツール〟について補足します。見える化ツールは仕事の全体像を1枚のシートで見える化する〝プロセスシート〟と、その詳細ノウハウをまとめた〝標準プロセスの手引き〟で構成されます。