事例紹介

JTBが2006年に地域に正対するため分社化されて以来、「地域交流事業」^注１）に取り組んできたのですが、中長期的な視点で地域や顧客に接する必要があるため、目先の数字を追い求める単年度評価ではなく、成果が出るまでの途中のプロセスにも目を向ける人事評価制度を求める声が寄せられるようになりました。
そこで、本を読んだりインターネットで情報を集めたりしているうちに、フリクレアの山田社長が書かれていた『さらばイエスマン人が生きるプロセス評価』という本に書店で出会い、“プロセス評価” という考え方があることを知ったのです。

注１）地域交流事業とは、観光による地方創生 / 地域活性化ビジネスのこと。

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  プロセスマップ

とりあえず一度専門家の話も聞いてみようと考えて、早速ホームページから問い合わせをしてみました。すると、すぐ連絡があり情報交換をすることになったのです。実際会って話を聞いてみて、正直なところ少し驚きました。製薬業界というまったく畑違いのエーザイさんのプロセスモデルが、地域交流事業の地域キーマンとの関係づくりの進め方と酷似していたからです。
フリクレアさんが作成された“プロセスマップ”という独自の資料に、そのことがわかりやすい図で描かれていたので、直感的にわかりました。業界や扱う商品は全く違っても、地域関係者を巻き込んでビジネスにつなげていく本質的なプロセスはほぼ同じなのだと知り、目から鱗が落ちる思いがしたことを憶えています。

実は最初は社外に外注するつもりはなく、あくまで自分達でやるための情報収集が目的でした。とはいっても、自分達だけでやることには限界も感じてはいました。
話をするうちに惹かれたのは、まず仕事の進め方を一つひとつのプロセスに「分解」して整理する手法です。これがフリクレアさんの他社にはない独自のノウハウなのだと感じました。さらに、旅行ビジネスに精通しているわけでもないのに、他業界との共通点を参考にしながら、本質を見抜き言語化する能力ですね。自分達だけだとどうしても固定概念にとらわれてしまい、うまく明文化することの難しさ――特に、暗黙知を形式知にする難しさ も感じていたので、フリクレアさんにお願いした方がよいのではないかという風に気持ちが動いていきました。

「 仕事のやり方を標準化する」、つまり、「プロセスに因数分化する」ことの大切さがわかりました。最初はそこまでは想定していなかったのですが、プロセスに分解する途中で、事業を進める上でのボトルネックも自然とわかってきました。見える化のメリットは、単にプロセスを整理するだけでなく、本質的な課題が浮き彫りになってくることなのだなと腑落ちする形で実感しました。
新規事業で結果を出すためのやり方の定型化にとどまらず、組織のあるべき姿や解決すべき課題までもが見えてきました。これはまさに経営そのものとも言えます！
プロセスを標準化したことで、事業推進の振り返りや政策の見直しがロジカルにできるようなったことも思わぬ副産物でした。

成果物に関して言えば、フリクレアさんにまとめてもらった「見える化ツール」のおかげで、想像力が膨らみ、関連する課題や整備しなければならないことを深掘りすることができました。
それまでは、「案件ごとに進め方はバラバラだ」とか、「担当によってやり方も違う」という思い込みがあったので、各人のやり方を整理するのは難しそうだと感じていたのですが、本質的なプロセスに分解すれば「標準化」できるのだなと実感しました。

最初は地域交流事業における支店長の取るべき行動の見える化から始めましたが、その後JTB の主力事業である旅行と地域交流事業を両輪でどうやって推進すべきかという「支店経営の見える化」を、支店長のマネジメント視点だけでなく、より現場の実務的に近い管理を行う営業課長の視点からもまとめてもらいました。
さらに、地域は北海道に限定しましたが、当初の目的であった「支店長のプロセス評価」のパイロット導入を実施し、その有効性を確認することができました。その後当社内で大組織改革があったため、本格展開はペンディングとなっていますが、再チャレンジの機会をねらっています。
最近では見える化から派生して、地方自治体からの受託事業のプロジェクトマネジメントの効率化と人財育成研修のために、「JTB 版プロジェクトマネジメントの標準化」も手伝ってもらっています。

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  見える化ツールやPM 研修テキスト

新規事業としてスタートして14 年目を迎える地域交流事業ですが、次の展開としては、自治体からの受託による調査・コンサルティング・プロモーション業務だけではなく、自らが観光地に新たな需要創造につながる観光サービスやコンテンツの開発を行う「自主事業開発」^注２）の強化や、観光地の新しい魅力につながる観光施設や観光分野のソリューションにつながる事業への投資にチャレンジするという新たなステージに向かっています。JTB社内では第3の創業というテーマを掲げ、現在の主力である旅行に代わって、今後100年を支える新たな事業モデルの在り方を模索している過渡期なのです。

そのためにまず地域との関係構築の窓口として全国の支店に配置され、観光素材や投資先の目利きを務める「観光開発プロデューサー」の行動パターンの見える化が喫緊の課題です。

こういった背景には、世の中で求められる旅行市場の形態が、従来の団体客をターゲットにした観光地への「送客モデル」だけではなく、個人客の多様化する旅のニーズに応える「集客モデル」に大きく変化していることがあります。
これからは単なるハコモノやマスメディアによる派手なPR だけでは、継続して地域に旅行者を呼び込むことはできません。地域にコンスタントに来てもらうためには、魅力ある観光素材の発見と磨き上げ、そして受入環境を持続的に整備することが求められます。
旅行・観光用語では、旅の目的地のことを「デスティネーション」^注３）と呼びます。旅の目的地 / 受入地である地域を、単なる点在する観光スポットではなく、デスティネーションという概念でとらえ、ハード整備だけに頼るのではなく、コト体験・消費を中心とする魅力的なアクティビティなどの着地型旅行商品を開発しながら、地域での滞在時間の拡大と観光消費額の向上を目指し、地域全体をエコシステムとして活性化していくことが求められます。

しかしながら、この概念は従来型の送客モデルから抜けきれない旅行関係者にとってはパラダイムシフトであり、JTBのみならず他の旅行会社でもまだ理解されているとはいえません。従来の旅行ビジネスとは違う考え方による新たな取組みは、実態として3 歩進んで2 歩下がるという感じで、苦労しているのが正直なところです。
とはいえ、日本政府が観光を地方創生の柱と位置づけ後押しをしてくれていることもあり、時代の要請に合わせて理解者のネットワークが広がってきています。例えば、東北の震災の時に復興をお手伝いするための新たな素材を旅行商品化してもらうべく社内で相談した際に、収益性が見えない商品を企画することに対して、社内ではかなりの抵抗感がありましたが、消費者のニーズが多様化する中で、地域との連携による多様な旅行商品のニーズの必要性への理解が進み、今では彼らも積極的な推進派になって協力してくれていることは心強く感じています。

訪日外国人旅行者、いわゆるインバウンド市場においても、従来型の旅行の発想の延長で、つい最近までは有名観光地・施設や中国などの爆買いといったモノに依存していました。しかし、継続的に旅行者が訪れたくなる観光まちづくりを行うためには、中長期的な地域社会づくりと国内外旅行者の来訪促進の好循環をつくることが大切であり、その結果として経済効果を伴った地方創生が実現できると考えています。
そのような持続可能な地域社会に貢献していくことが、「総合旅行業」から「交流創造事業」へ事業ドメインシフトを行い、従来の旅行会社からJTBが目指している「第3の創業」で実現する新たな企業の形ということにもつながると思います。

当社のプロセスコンサルティングの本質をご理解いただき大変ありがたく思います。地域交流事業の3rd ステージで、プロセスの見える化とプロセス評価が少しでもお手伝いできるように、フリクレアも微力ながら引き続き協力させていただきます。本日はありがとうございました。

注２）自主事業開発とは、スポット的な旅行ビジネスではなく、地域とJTB を含む観光業者が一緒に協力しながら観光客に満足してもらうことにより、地域が継続的に潤う事業ビジネスモデルのこと。単なる手数料商売ではなく、JTB自身の投資や資金活用による独自のイベント、コンテンツ、施設運用などを含めた地域とのより深い信頼関係をベースとする事業。
注3）デスティネーションとは、旅行目的地、旅行先のこと。「デスティネーション・マーケティング」（旅行目的地を商品として捉え、最大の経済効果を上げるために消費者のニーズを満たそうとする誘客活動）や「デスティネーション・キャンペーン」（一定期間さまざまな手段を用いて旅行目的地の広告宣伝活動を行うこと）、「外国人が好むデスティネーション」などのように使われる。（JTB総研観光用語集）