コラム

21世紀の人事評価② 自己実現型社員を活かす評価


(21世紀型評価は社員を信頼していない)

経営陣がどのような仮定に立って社員を管理しようとしているかで、その会社や職場、そして部下の性格までもが決まると言われます。米国の経済心理学者であるD・マグレガーが、『企業の人間的側面』において、X理論とY理論という二つの考え方を示しています。

X理論では、経営者は次のように考えます。「人間は生まれつき働くことは好きではないので、厳しく管理されなければまともに働かない。給料がもらえて生活が安定していればよい」。

一方、Y理論では経営者は「人間にとって働くことは自然なことであり、報酬や労働条件次第では懸命に働く。労働環境を整え人間のもつ可能性を引き出すようにすれば、企業の業績はもっと向上する」と考えます。


管理者になると、意識しているか否かの差はあるものの、部下の動機づけの仕方について何らかの持論をもっています。そして、どのような持論かによって、部下の働き方や組織の実態が決まってくるのです。

社会の生活水準が上がり、すでに基本的な生活欲求が満たされている今の時代に、X理論による管理では、社員のモチベーションを維持したり上げたりすることはとうてい期待できません。しかし残念なことに、現実的にはまだまだ多くの企業が、X理論によって社員を管理しているというのが実態です。

すなわち、「社員を指示待ち人間などの“受身型社員”にしてしまう」のは、まさにX理論的な管理を行おうとする経営者が、基本的には社員を信用していないからなのです。


【21世紀型評価は自己実現型社員を活かす】

しかし現在は、組織の枠にとどまらず社会貢献できるような、自己実現の欲求をもつ「自立実現型社員」が増えています。自己実現型社員は、自らが定めた目標のためには、金銭的な報酬や労働時間にはあまりとらわれることなく自発的に働きます。

これからの時代は、こういった自己実現型社員を活かしその力を引き出すために、いかにモチベートするかがカギになります。会社は自己実現型社員の能力を社内で活用するだけではなく、社会貢献につながるような機会と環境を用意する必要があります。会社で働く喜びや誇りを感じさせながら能力を高めてもらうには、金銭的な報酬だけでなく、自己実現の機会を与えられているという精神面を満たす「高次の報酬」を高めなければなりません。

そのためにまず、献身的に努力して成果を出し、常に上のレベルをめざそうという社員の貢献度を、公正に評価し惜しみなく賞賛します。その上で、「やりがいのある仕事」や「夢を実現できる仕事」に取り組んでもらうようにします。そして、雇う・雇われるという上下関係に基づく雇用関係ではなく、共に社会貢献をめざすパートナーとして尊重し処遇するのです。

21世紀型評価では、自己実現型社員の創造性を活かすために、公正に評価しやりがいのある仕事で報いる必要があります。

(2010年9月24日)

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